В результате взрывного роста стоимости акций в 1990-х годах многие лишились своих инвестиций, связанных с высокими технологиями и Интернетом. В настоящее время инвесторы уже не жаждут возврата к «американским горкам», по которым порхали в ту пору целые состояния. Инвесторы стали осмотрительны и избегают серьезного риска. Ныне они стремятся к разумным нормам прибыли, сбалансированным как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Инвесторы желают равномерного роста и большей стабильности. Если компания не приносит акционеру дохода, инвесторы изымают из нее свои деньги, стоимость акций падает, а доступ к будущим капиталовложениям для такой организации блокируется.

Инвесторы стали более осведомленными. Они поняли, что ценность, создаваемая ресурсами, важнее, чем ценность самих ресурсов, и что «больше» уже не означает «лучше». Они научились сопоставлять прибыли с доходами, а рыночную ценность - с рыночной долей. В настоящее время внимание умудренных опытом инвесторов переключилось с технологии, инфраструктуры и эффектных концепций бизнеса на его реальную стратегию и структуру. Инвесторы ищут компании, способные одновременно реализовывать инновации, расти и сокращать затраты.

Потребность в инновациях никогда еще не была столь велика. Акционеры стали более требовательными и добились того, что их мнение теперь учитывается при решении множесгва вопросов - от проблем охраны окружающей среды до вопросов оплаты труда руководителей компаний. В опубликованной в лондонской Sandy Times статье «Вознаграждения должны определяться результатами» (The rewards should be justified by the results) Питер Джоэл отмечает:

Несмотря на все это, большая часть предпринимателей смотрит в будущее с оптимизмом. Они по-прежнему уделяют основное внимание снижению затрат и повышению производительности.

Неустойчивость рынков приводит к таким проявлениям неэффективности, как чрезмерные объемы предлагаемых услуг и промышленное перепроизводство, а все это увеличивает затраты. Некоторые поставщики вводят услуги, предоставляемые «по требованию», стараясь тем самым привести текущие расходы своих потребителей в соответствие с колебаниями рынка.

В исследовании, проведенном Economist Intelligence Unit, говорится:

Передовой опыт - инструмент тактический, а не стратегический

Для снижения затрат нередко равняются на эталон передового опыта. Это один из наиболее распространенных инструментов менеджмента. Во многих отношениях в качестве образца для реорганизации целесообразно выбрать лучшие в данном виде деятельности стратегию, организационную структуру, процессы и продукты. Все это способно обеспечить быстрое развитие и заинтересованность инвесторов, которые чувствуют себя более уверенно, если применяется именно такой подход. Как отметил Филипп Наттерман,

...следование эталону передового опыта - оценка и взятие на вооружение наиболее успешных действующих стандартов или стратегий, имеющихся в данной отрасли, - может оказаться одним из наиболее действенных инструментов повышения эффективности и производительности, а в конечном итоге - и прибыльности корпорации .

Однако такой подход может обернуться серьезной помехой инновациям и росту. Основной недостаток использования эталона передового опыта состоит в том, что он практически устраняет возможности маневрирования. Как только инновации предоставляют компании возможность создать новый рынок и обрести свободу маневра, в игру вступают конкуренты, которые существенно сужают их.

Работающие на данном рынке оказываются скованными в отношении маневра: те, кто появился на нем первым, те, кто действует по принципу «и я тоже», и те, кто пришел последним. Для некоторых компаний имитация действий наиболее успешных конкурентов оказывается основным способом деятельности. Они не понимают, что следование эталону передового опыта - это прием тактический, а не стратегический.

В течение многих лет компании занимались тем, что пытались занять позиции на рынках, уже разбитых на секторы их более шустрыми и преуспевающими конкурентами. Вскоре они начинали, подобно леммингам, сбиваться в стаи вокруг компаний с наиболее выгодно зарекомендовавшей себя структурой бизнеса. Продукты и услуги подгонялись под массового потребителя, а пространство маневра размывалось по мере того, как нарастала конкурентная борьба за все более мелкие доли потребительских и индустриальных ресурсов.

Подражание мнениям и поведению других - естественное свойство человека. В той же степени оно свойственно компаниям и их стратегиям. Уоррен Баффет некогда удачно выразился по этому поводу: «Свалиться с обрыва заодно со всеми - самое милое дело; лемминги, возможно, и пользуются дурной славой, однако пресса никогда еще не поносила ни одного отдельно взятого лемминга» .

Передовой опыт далеко не всегда равнозначен наилучшей стратегии. Следование эталону передового опыта, по праву считающееся одним из важнейших инструментов повышения эффективности работы, может оказаться палкой о двух концах. Менеджеры должны опасаться преобразований, которые направлены только на изменение методов работы и подменяют собой принятие стратегических решений. Когда все конкуренты, подвизающиеся в данной индустрии, начинают стадным образом использовать одну-единственную стратегию, это неизбежно уничтожает свободу маневра .

Реорганизация бизнеса также является его тактическим приемом. В 1990-х годах широко использовались такие подходы, как Six Sigma. Реорганизация бизнес-процессов направлена на снижение затрат на различные виды деятельности, облегчение реализации намеченных программ при одновременном повышении степени удовлетворенности потребителя.

Некоторые компании значительно выигрывают, производя реорганизацию своих бизнес-процессов, некоторые оказываются в этом отношении менее успешными. В то время как главной целью такой реорганизации обычно считается достижение большей удовлетворенности потребителя, о том, что она направлена также и на снижение затрат, как правило, умалчивают.