Лидерам бизнеса приходится искать в стратегическом ландшафте «белые пятна» еще не использованных возможностей. Число таких «белых пятен» практически неограниченно.

Очевидно, что использование стратегии, направленной на выявление, разработку и реализацию таких возможностей, связано с определенным риском. Однако этим риском можно управлять, а преимущества, которые получает тот, кто первым осваивает «белые пятна», делают риск оправданным.

Сейчас уже недостаточно занимать в той или иной индустрии второе или третье место - настоящие, исключительные ценности создают и удерживают только ее лидеры. Наступающие на пятки конкуренты неизбежно лишат вас любых преимуществ, поэтому, чтобы оправдать лидерство, компаниям приходится постоянно внедрять инновации. Они должны вновь и вновь изобретать свои индустрии, равно как и свои стратегии.

Некоторые проблемы, связанные с современными стратегиями

Ныне бизнес-стратегия на корпоративном уровне может принимать форму крупных операций с капиталами - таких, как приобретение новой компании или изъятие капитала, например продажа производства или бизнес-подразделения.

Иногда такие действия становятся основой для изменений в направлении развития корпораций. При этом подобные стратегии слишком часто оказываются плохо замаскированными имитациями. Как отметил Лу Герстнер, «если команда менеджеров не верит в то, что ей удалось выявить возможности роста и выделить для них серьезные фонды, она, скорее всего, запутается и ударится во все тяжкие, встав на путь поглощений и диверсификации, - и в конечном итоге потерпит поражение» .

Бизнес-стратегия нередко принимает облик стратегического планирования, которое само по себе является не более чем слегка усовершенствованной формой тактического планирования. Зачастую все сводится к суммированию показателей.

Если стратегическое планирование нацелено исключительно на быстрое удовлетворение ожиданий акционеров, оно неспособно сориентироваться на инновации и блокирует возможности перспективного роста. Нередко оно сводится к тому, что стратегия определяется на уровне стратегического сегмента бизнеса (strategic business unit, SBU). После этого она зачастую дробится, опускаясь на уровень таких функциональных подразделений бизнеса, как продажи, маркетинг и производство, что сокращает возможности создания и воссоздания индустрии как единого целого. Стратегическое планирование может нормально функционировать в стабильных индустриях, но для отраслей, претерпевающих серьезные изменения, оно пригодно в гораздо меньшей степени.

Средствам стратегического планирования, используемым многими корпорациями, часто не удается содействовать руководителям бизнеса в обнаружении и разработке «белых пятен», заключающих в себе возможности инноваций и роста.

Анализ деятельности конкурентов и разработка сценариев собственного развития касается главным образом текущих конкурентов и оптимизации собственных возможностей в индустрии на сегодняшний день. Он ничего не может прояснить для руководителей бизнеса в отношении будущих конкурентов или индустрии, которым еще только предстоит возникнуть. Компаниям, сосредоточенным исключительно на нынешнем положении дел, придется все время догонять реализующих инновации конкурентов, которые будут неизменно опережать их в том, что касается управления преобразованием индустрии.

Видение будущего создаваемых или воссоздаваемых отраслей требует большего, нежели создание единого сценария путем подгонки множества случайных факторов. Разработка сценариев и прогнозирование технологий предоставляют информацию для формирования уникальных и прекрасных представлений о будущем. Однако этого недостаточно. В мире, где все непрестанно меняется, а неопределенность постоянно растет, количество потенциальных перестановок и возможных исходов любых ситуаций становится неограниченным. Разработка сценариев начинается обычно со статус-кво и затем распространяется на возможные результаты деятельности. На самом деле необходим подход, позволяющий формировать представления о возможном будущем и о том, что следует сделать, чтобы оно стало реальностью.