Для того чтобы замороженные пищевые продукты успешно превращались в товары массового спроса, необходимо было создать новые рынки для исходного сырья и готовой продукции, а также развить вспомогательные инфраструктуры.

Рынки первого рода должны были предоставлять исходное сырье в объемах, достаточных для обеспечения процессов быстрой заморозки. Рынки второго рода требовались для хранения, сбыта и транспортировки замороженной продукции. Необходимы были и розничные торговцы, которые хранили бы у себя продукты и распространяли их среди конечных потребителей.

Замороженные продукты питания представляли собой инновацию; потребителей следовало информировать о них и учить пользоваться ими. Это было залогом потенциального успеха применения новой технологии.

Unilever имела длительный опыт обратной интеграции в производстве и заморозке продуктов питания. В 1940-х годах было открыто несколько фабрик. В 1950-х - по мере роста продаж появились новые предприятия. В 1958 году Birds Eye вторглась в индустрию производства бройлерных кур, быстро доведя число принадлежащих ей ферм до двадцати, а в 1965 году приобрела контрольный пакет акций компании North Eastern Fish Industry, что дало ей прямой доступ к ньюфаундлендской треске. Однако от непосредственного контроля над поставками курятины и рыбы со временем пришлось отказаться, поскольку перепроизводство и снижение цен в конце 1960-х - начале 1970-х годов сделали капиталовложения в них экономически невыгодными.

В отношении овощей политика обратной интеграции не использовалась. Тем не менее Birds Eye опиралась на аналогичный подход, ежегодно заключая контракты с гарантией их последующей пролонгации с провинциальными фермерами, во многих случаях снабжая их семенами. Семена поставлялись с целью обеспечения стандартизации и контроля качества.

Это была своего рода квазиинтеграция в структуру Unilever. Фермеры, в свою очередь, создавали комитеты, такие, как Processed Vegetable Growers Association, которые от их имени вступали в переговоры с Unilever.

Создание новых рынков для новой продукции оказалось делом более сложным. Unilever пришлось использовать все знания и ресурсы, наработанные прежним опытом ведения бизнеса в пищевой индустрии. Распространение и сбыт продукции передавались в руки холодильного подразделения дочерней транспортной компании SPD, которая имела разветвленную по всей стране сеть хранилищ и транспортных средств и тесно координировала свою деятельность с отделом продаж самой Birds Eye. В отдельных регионах в создаваемую компанией систему распространения замороженных пищевых продуктов привлекались независимые оптовые торговцы. Однако заключаемые с ними контракты налагали запрет на реализацию ими соперничающих брендов непосредственных конкурентов.

Создание прибыльного рынка продукции оказалось весьма проблематичным. Unilever использовала небольшую сеть хранил ищ розничной продукции, которая не обеспечивала нужного объема продаж.

В начале 1950-х годов оборудование, необходимое для размещения замороженных продуктов в витринах и их продажи, имелось лишь у немногих розничных торговцев. В 1953 году Birds Eye уговорила двух производителей холодильного оборудования спроектировать и вывести на рынок холодильные витрины, открывающиеся сверху и удобные для торговли в розницу. В обмен компания согласилась ограничить продажу своей продукции только теми розничными торговцами, которые установят у себя эти витрины. Впоследствии Birds Eye разработала политику сдачи морозильных шкафов в аренду некоторым из своих наиболее авторитетных розничных торговцев на том условии, что шкафы будут использоваться для хранения продукции Birds Eye или другой, не составляющей ей непосредственной конкуренции. Крупные розничные торговые фирмы, такие, как J. Sainsbury, тем временем разработали собственные холодильные шкафы, позволявшие выставлять большой ассортимент товаров, и активно начали предлагать собственные бренды. Для привлечения потребителей и влияния на их покупательское поведение в связи с переходом на новые продукты использовались реклама, распродажи и временное снижение цен.

Заняв первенство на массовом рынке замороженных пищевых продуктов, Birds Eye взяла на себя и ответственность за создание инфраструктуры, которая позволила бы осуществлять продажи в объемах, достаточных для получения прибыли.

Подход Birds Eye был взят на вооружение двумя основными ее соперниками - Ross Group и Findus (дочерняя компания Nestle), которые в 1960-х годах начали конкурировать с ней на рынках потребительских брендов.

Управление цепочек поставок в каждом случае было экстенсивным, и обе компании тщательно отлаживали процессы распространения. В случае Findus для этого потребовалось создание совместного предприятия с J. Lyons & Со. Отношения с независимыми оптовиками формировались ими на условиях эксклюзивности. Однако господствующая модель (интегрированная цепь поставок, поддерживаемая мощной рекламой бренда) становилась в 1960-х годах - по мере развития новых форм организации и сегментов рынка - все более уязвимой.