Я крайне редко прихожу к руководителю определенного направления бизнеса, не исследовав предварительно вопросы, представляющие для него интерес. Очень важно иметь возможность высказаться по поводу потенциальной деловой ситуации или риска для потребителя - это исходный пункт плана выстраивания отношений. По мере роста осведомленности об индустрии и накопления опыта в формулировании ценностных предложений это становится для меня все более легким делом.

Большинство новых клиентов, узнав о том, как много точек соприкосновения связывает IBM с их компанией, проявляют и удивление, и заинтересованность. Клиенты, как правило, охотно обсуждают с нами свои проблемы и стараются понять, чем мы можем помочь. Им необходима уверенность в том, что они получат от нас все ценное, что мы способны им предоставить. У нас есть подразделение, называемое Business Consulting Services (BCS), созданное после приобретения IBM компании Price WaterhouseCoopers Consulting и ее слияния с IBM Business Innovation Services. Благодаря этому мы можем оговаривать с клиентами стратегические вопросы и сосредотачивать внимание на узкоспециализированных областях бизнеса.

BCS помогает формировать взгляды клиентов и предоставляет консультантов, оказывающих нам помощь при создании многих решений. У нас имеется также предоставляющее услуги подразделение Integrated Technology Services (ITS); я обращаюсь туда, когда мне требуются услуги специалистов по информационным технологиям.

Директора и менеджеры направлений бизнеса многих компаний-клиентов уделяют основное внимание выполняемым ими операциям. Подчас их более заботит непосредственная текущая деятельность, чем проекты на будущее, которые мы намереваемся с ними обсуждать. Нередко им просто не хватает времени на то, чтобы остановиться и обдумать альтернативы.

Однако я всегда стараюсь отыскать новые возможности для обсуждения назревающих проблем и способов их разрешения.

В ходе таких обсуждений я прилагаю все усилия к тому, чтобы взглянуть на проблемы глазами клиента, одновременно показывая, что нового может предложить ему IBM.

В предварительных беседах мы редко касаемся наших продуктов или даже услуг. Иногда проблемы одного клиента оказываются похожими на те, которые мы уже решали для другого, что позволяет быстро разработать план действий. В других случаях приходится подстраивать возможности IBM под конкретные ситуации клиента. Задачи первого типа во многих отношениях выглядят более привлекательными. Если мы уже делали нечто похожее, результаты нашей деятельности окажутся более предсказуемыми, мы сможем повторно использовать имеющиеся у нас знания и иметь большую уверенность в отношении результатов, а это значит, что риск, на который мы идем, снижается.

По мере того как возможность создания решения становится все более ясной, мы начинаем придавать ему определенную форму. Я стараюсь делать то, что имеет наибольшую значимость для клиента. Образуется команда, которой предстоит взять на себя ответственность за создание решения.

Здесь моя роль сводится к моральной поддержке клиента, обеспечению ему гарантии, что мы все делаем правильно и используем все возможности, имееющиеся в нашем распоряжении. Каждое бизнес-подразделение, занимающееся созданием отдельного продукта, участвующего в решении, имеет собственное видение целого. Нередко приходится спорить, определяя оптимальный для всех путь продвижения вперед.

На этом этапе общего цикла становится весьма очевидным существенное различие между продажей решения и продажей продукта. При продаже продукта деловые возможности обычно более ясны: кто-то уже обдумал требуемые изменения проекта и определил соответствующие характеристики нужного продукта. Продавцы продукта обычно подстраиваются под эти требования и вступают в дело уже на последних стадиях процесса закупки. Такой подход еще продолжает работать во многих отраслях; определенные участки нашего бизнеса по-прежнему направляются продуктами.

Подход, связанный с решениями, отличается по двум ключевым пунктам. Во-первых, встреча с клиентом на более ранних этапах процесса закупки помогает нам направить ход его мыслей. Кроме того, она позволяет заблаговременно узнавать о возникающих деловых возможностях. Во-вторых, выясняя вместе с клиентом его потребности, я предлагаю ему и другие средства IBM, в которых он может нуждаться, что увеличивает объем и привлекательность сделки. Нередко такой подход способствует выявлению дополнительных составляющих нашего совместного проекта, также нуждающихся в рассмотрении, например управления организационными переменами; однако с технологическими вопросами они напрямую не связаны (хотя это и не делает их менее важными). Успех любой программы преобразования столь же зависит от изменения поведения людей и процессов в основе их работы, сколь и от используемой технологии. Подход, связанный с продажей решения, направлен на то, чтобы сбалансировать все необходимые компоненты. В то же самое время он дает нам возможность увеличить объемы нашего взаимодействия с клиентом.

По мере расширения возможностей у меня возникает потребность в гарантии того, что наши отношения с потребителем останутся прочными и надежными. Я стараюсь гарантировать правильность пути, по которому мы продвигаемся. При этом я опираюсь на свои знания о приоритетах в запросах клиента и на то, как ведется работа внутри его организации.

В то же время я обязан оправдывать производимые нами расходы ресурсов перед своим руководством. Мы не можем гоняться за каждой представившейся возможностью. Мы должны быть уверенными в том, что наши решения создают ценность для потребителя и выгодны для бизнеса IBM. Для этого у нас отлажен процесс управления деловыми возможностями, и именно я отвечаю за то, чтобы мы придерживались его.

Начиная с данного этапа, я исполняю роль консультанта - на протяжении всего пути от заключения сделки до предоставления решения. Я отслеживаю механизм предоставления, чтобы угодить клиенту. Если его удовлетворенность ставится под сомнение, я вмешиваюсь, пытаясь разрешить возникшие вопросы.

После того как решение предоставлено и начинает работать, я встречаюсь с клиентами, с которыми у нас теперь устанавливаются новые отношения, и пытаюсь найти дополнительные доступные нам возможности совместного ведения дел. И весь цикл начинается заново...

Нас могут связывать с клиентом несколько дел одновременно, и задача заключается в том, чтобы каждый, кто работает с ним, быстро получал необходимую информацию. Мой опыт показывает, что лучший способ добиться этого - стать неким подобием телефонного коммутатора. Я стал чем-то вроде средоточия связи, и все члены команды регулярно сообщают мне новости о своей работе. Я собираю информацию и оперативно передаю ее туда, где возникает в ней необходимость. Те, кто ее получает, сами решают, как использовать данную «динамичную» информацию. Мы опираемся и на системы управления знаниями, и они способны приносить реальную пользу. Например, у нас имеется отлаженная структура планирования и документирования работы с клиентом, благодаря которой члены команды делятся друг с другом собственным пониманием вопросов бизнеса и текущей деятельности клиентов.

Чтобы содействовать формированию команд и управлению ими, мы прибегаем к самым различным мерам. Закрепление команд за конкретно выделенными группами (кластерами) клиентов помогает определенным образом структурировать нашу совместную работу. Иногда лучший метод - отказ от попыток управлять всем происходящим.

Формирование видения собственного участия, ответственности, руководства и сотрудничества предоставляется по отдельности самим командам, что, впрочем, требует продуманного руководства ими. Будучи связующим центром команды, я стремлюсь к тому, чтобы поддержать и развить между ее участниками доверительное отношение друг к другу.

Иногда я возлагаю на себя роль руководителя команды - в том смысле, что сам определяю ее состав. Я пытаюсь также сформировать стратегию, которой нам предстоит следовать, и изо всех сил добиваюсь обеспечения всех необходимых нам условий для достижения подлинного успеха. Говоря «руководитель», я не имею в виду, что именно я принимаю все решения. Цель в том, чтобы команда сама определяла, каким путем ей следовать, и затем уже придерживалась его. Каждая благоприятная возможность подразумевает назначение на руководящую роль наиболее подходящего для нее конкретного человека.

Доверие участников команды друг к другу складывается постепенно. Доверяя другим, человек охотнее берет на себя определенные обязательства и согласовывает свои действия с действиями своих коллег. Кроме того, доверие означает и готовность подчиняться равным себе по положению.

Такая готовность позволяет производителю охотнее мириться с тем, что его продукт или услуга становится частью более широкого решения, предоставляемого IBM. Это означает, что люди доверяют производителю другого продукта, позволяя ему брать на себя ведущую роль в его продаже, даже если оба сотрудника принадлежат к различным подразделениям.

Такой уровень доверия достигается со временем, он требует серьезных усилий по сплочению команды и созданию в ней эффективной коммуникации.

Моя команда накопила солидный опыт. Любой из руководителей бренда способен вести дискуссию с клиентом или старшим руководителем всего направления бизнеса, не посрамив при этом свою команду. Поскольку все мы можем «обращаться наверх», то стараемся не просто искать выход из отдельных затруднительных ситуаций, но и решать общие для основных клиентов задачи. В итоге я далеко не всегда оказываюсь тем, кто с самого начала определяет и обеспечивает возможности сделки. Кроме того, если изначально к работе привлекаются опытные бизнес-консультанты, мне обычно вообще не приходится участвовать в происходящем.

Однако я являюсь «вдохновителем» всех возможностей, гарантирующим, что мы используем все ценное, что имеется в нашей структуре, организатором отношений в команде, способствующим осуществлению внутренних процессов и отслеживающим полный цикл работы вплоть до предоставления решения.