«Знание - сила». Реализуя инициативы по совершенствованию менеджмента знания, организации обычно сталкиваются с серьезными проблемами культурного характера.

Люди, как правило, остерегаются делиться с кем-либо лучшими из своих идей. Они полагают, что это способно подорвать занимаемое ими в организации положение и замедлить их карьерный рост. Многие из нас привыкли работать в обстановке жестокой конкуренции, и потому делиться чем-либо попросту не научились. В политически напряженной корпоративной среде знание приравнивается к силе. Донесение до сознания людей понимания того, что распространение ими своих знаний пойдет на пользу всем, требует значительных изменений в культуре работы организации.

Не любят люди и использовать чужие идеи, опасаясь, что сами они могут при этом показаться менее знающими. Им нравится считать себя знатоками своего дела, и они не склонны сотрудничать с другими. Изменение такого рода умонастроений - задача не из легких: как правило, люди предпочитают работать в среде, позволяющей им создавать собственные запасы знания. Однако по мере того как они придут к пониманию ценности совместного использования знаний, эти барьеры начнут рушиться, и само мышление станет в корне меняться. Конечно, необходимо, чтобы сотрудники организации умели и хотели учиться. Доступность и разноплановость, как никакие другие факторы, делают обучение эффективным.

Здесь важны также уверенность в будущем и доверие, особенно если приходится открыто оспаривать и изменять убеждения и персонала, и корпорации в целом.

Отстаивание собственных воззрений и умение убедительно их излагать нередко поощряются в большей мере, чем способность вникать в серьезные проблемы. Обычно считается, что люди, возглавляющие предприятие, наиболее уязвимы.

Нередко это те, кто, поднимаясь по карьерной лестнице, формировал нынешний облик предприятия. Прежде чем сотрудники смогут открыто признать, что они чего-то не понимают или просто не готовы к переменам, на предприятии должна окончательно сложиться культура командной работы и взаимной поддержки.

Для того чтобы справиться с этой задачей, организации придется определить для себя структуру компетентности.

Необходимо реализовать инициативы по совместному использованию знаний. Если такие инициативы проваливаются, это может происходить по разным причинам. Возможно, это недостаточное выделение ресурсов или отсутствие их понимания в контексте процесса аттестации персонала. Их могут посчитать рискованными и к тому же побочными видами деятельности, представляющими угрозу целостности структуры организации. Увы, в ситуациях, когда предстоит осуществить нечто очень важное, в том числе сулящее благосклонность со стороны начальства, люди в первую очередь предпочитают отказаться от обмена накопленным опытом с коллегами.